中国家电连锁业的困惑-曹文化(转载)

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　　从1999年北京国美电器挺进天津，拉开了中国家电连锁业大举扩张的序幕。随后北京国通电器几乎与国美同步快速进入重庆、武汉和上海等地，北京大中进入河北保定、天津，上海永乐则往上海周边江苏、浙江延伸，江苏苏宁于1999年在北京开出了第一个外埠空调专卖店，江苏五星则着重于在本省内三级市场快速布局.......。发展到2005年末，北京、上海、天津、哈尔滨、沈阳、大连、青岛、济南、西安、成都、重庆、武汉、郑州、深圳、福州、厦门等主要城市的家电市场，家电连锁渠道已占据80%以上的份额。
　　
　　   表面的浮华并不意味着连锁巨头们的一路高奏凯歌。自2004年开始，随着全国房地产市场的畸形升温，导致家电连锁业疯狂圈地，在主要市场区域，只要有适合经营的商业网点，大家群起争夺，使得本来虚高的商业地产水涨船高，加上相互之间的恶意抬价，使得各连锁企业的门店租赁成本直线上升，各大连锁的门店租赁成本由2003年的1%以内上涨到2005年的2.5%以上！同时，门店数量急剧增加（年数量增长率超过50%），市场容量年递增率平均在10%上下，致使各家企业的单店销售规模逐年下降；由于基础管理的不完善和连锁模式的不成熟，大家所经营的商品绝大部分完全取决于供应商，商品同质化，促销手段同质化，为争夺有限的市场份额渠道之间的价格战愈演愈惨烈，账面毛利无法遏止地逐月下降；连锁规模的扩大还加剧了人才的竞争，高级、中高级营销管理人才、员工薪资福利的逐年递增，使得人力资源成本急剧膨胀......。种种因素导致企业的运营成本持续高涨，而单店销售能力和盈利能力的逐步下降又是每个企业都无法解决的客观现实难题！更有一种不利于连锁业的现象，多数制造商迫于利润的压力从一味追求市场占有率转而重点是现盈利率，这就意味着连锁渠道再也不能像过去那样无休止地向供应商争取利润空间以转嫁自身盈利低于预算的矛盾。让我们详细地列举一下国内家电连锁企业所面临的主要困惑：
　　
　　1、 门店单位面积的销售收入逐年递减。拿北京市场为例，2004年国美、大中、苏宁共有75家左右门店，家电市场垄断90%，销售总额90亿元左右，2005年三家门店总数量120家，销售总额110个以上下，单店销售产出下降了22.5%！而上海市场2004年永乐、国美、苏宁合计门店数量不到90家，销售总额100亿，到了2005年，门店数量增加到130家，销售总额120亿，单店下降了17%。另有许多城市市场门店数量几乎翻番增加，而市场总容量的增长仅有10%，一些主营的传统大家电在销售数量上呈逐年下降趋势，但销售单价在增高，消费数量的下降同时也加剧了同业之间恶性的价格竞争。
　　
　　2、 人力成本的快速上升。目前沿海经济发达城市市场是连锁巨头们重点盘踞的地区，这些地区物价等各种影响消费因素的逐年上涨时的人均收入水平也逐年提高，连锁业所需要的大量员工薪酬需求自然呈上升态势。连锁业整体规模的膨胀和管理水平的落后促使各企业不得不大量引进职业经理人和高级管理人才队伍，这些引进人才的待遇要求远远高于企业正常的薪酬水平。管理要求的越来越精细化意味着企业分工的细化和岗位需求的增加，竞争环境的激烈性和企业人力资源管理的原始形式的企业来不及花较长的时间去培养成批的中坚力量，ERP系统工具的普遍实用又迫使企业不得不耗费巨资对原有员工进行技术培训，法律的日益健全机制意味着每个员工都要享受标准的各项福利保障等等。
　　
　　3、 营运费用的持续高涨。门店数量多了，进入的区域市场也多了，各种问题也随之成倍增加，不光是各类差旅、接待、公关、通信费用同步放大，固定资产购置、各类易耗品、水电等无法遏止地膨胀！商业房地产价格的持续增长是的门店、办公、仓储等成本已占到企业总费用成本很重的比例。
　　
　　4、 基础建设的更新与再投入。比如ERP系统，当今信息技术的快速发展和企业精细管理的需求，使得企业越来越依赖于ERP系统，而ERP系统的实施与管理软件的开发是一项持续更新的工程，其高昂的前期投入和运维成本是每一家企业都无法主动控制的客观需求。
　　
　　5、 核心竞争力的缺失。连锁企业的盈利能力反映出其核心竞争能力，而目前各家企业的盈利能力几乎完全依赖于供应商的资源，如门店商品展示、导购员、商品结构、货源供应、促销活动、零售定价等等全部由供应商来完成，供应商提供的销售折扣、费用补贴、广告赞助等是流通业最主要的利润来源！即便像国美做到了中国老大，也难以在每一个目标市场实施引导消费的营业模式。连锁业现在所扮演的无非是一个物业管理者的角色，谈何企业的核心运营模式？
　　
　　6、 主流供应商的战略重点转移使得流通上雪上加霜。曾几何时，流通大颚们在供应商面前是多么地盛气凌人，每个地区的龙头连锁业都误认为自己才是主宰地方市场的诸侯！但随着资本市场和国家监管机制的日趋完善，众多制造业已率先领悟到了一个真理：规模不代表效益，做大不如做强！所以，自2005年开始，各行业的代表性供应商们由规模第一转为效益第一！原来的以市场份额和销售总额为主要考核指标的管理模式转变为以利润为主要的绩效考核指标，这对流通业来说不啻一声惊雷：自身盈利能力的漏洞再难以哀求供应商们来弥补！制造业的行规再也不可能被流通商随意打破！空调业老大格力与流通老大国美交恶的结果还不足以让供应商们和流通商们深刻反省吗？
　　
　　7、 企业的固步自封注定了竞争力的衰退。中国拥有庞大的社会资源，如物流、运输、保安、人力资源、咨询管理、培训等等，但也许是中国人的劣根性，谁也不愿意让别人涉及到自身的运营中来，因此大家往往不理智地搞很多重复建设的项目。虽然有些项目理论上是可以盈利的，但忽视了实现盈利的充分必要条件！90年代末日本众多知名企业不就因为热衷于投资未来盈利率高的项目但忽视了现金流这一基本常识而导致企业一蹶不振的结局？
　　
　　8、 缺乏革新的勇气与行动。很多企业网络了大量的高级人才、职业经理人，招聘这些精英的初衷是期望他们能带来改革的新风，解决企业自身难以克服的困难或发展的瓶颈。而这些新鲜血液补充进来以后，却加上诸多限制，不给予充分合理的授权，而且还会强求他们要按照原领导班子的决定行事。这样的结果很显然，企业花了很高的代价挖来一批单纯的执行者，同时由于这些人拥有专业的才能和判断力而或多或少会对不合理的命令产生抵触心理，执行的结果自然就不会如领导者所愿，周而复始，恶性循环，他们要么被同化，要么辞职走人，而企业才是最大的受害者！
　　
　　   其实，这些不利因素连锁巨头们早已顾虑到，但如何彻底解决上述的诸多困难？是否家电连锁业的第一次大的洗礼即将开始？连锁渠道如何摆脱种种困境，培育出自身的核心竞争能力？工商之间的鱼水情、供应合作究竟应该采取什么样的模式？连锁渠道自身的潜力还能挖掘出多少利润空间？广袤的三四级市场以何种模式去实现连锁业态的渗透？
　　
　　   中国家电连锁业其实刚刚完成了孕育期，2006年或许是其真正成长期的伊始！过去几年的“蓬勃发展”为各家连锁企业仅仅实现了原始资本积累，接下来的五年才是决定谁能存活的关键阶段！永乐的出售、大中积极寻找并购者，标志着中国家电连锁业第一次大洗礼的开始。
　　
　　
   
   
   
   
   
   
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